리더로서 직원이 어려움을 겪거나 앞으로의 길이 불분명 해 보일 때 우리의 첫 번째 본능은 경험에서 얻은 조언을 제공하여 문제를 해결하는 것입니다. 그러나 현재의 COVID-19 전염병과 같은 진정한 불확실성과 위기의 경우 우리의 경험은 종종 부족합니다. 이 때 우리는 다른 도구 세트를 사용해야합니다. 일부는 항상 가지고 있었지만 우리가 소유하고 있다는 것을 알지 못했을 수도 있습니다. 다른 것들은 우리가 답을 찾는 사람들을 이끌면서 즉석에서 개발해야했습니다.



우리가 가지고 있지 않은 대답.



HR 분야의 선임 리더로서의 제 경력을 되돌아 보면 확실히 큰 도전이있었습니다. 언젠가는 리더십에있는 우리 모두가 어느 시점에서하는 것처럼 내 스키에 대해 느꼈습니다. 때로는 상황 자체가 전례가 없었거나 큰 대가를 치렀습니다. 예 : 2008 년 불황 기간 동안 일자리를 구하기 위해 사람들이 의존했던 혜택을 극적으로 줄이기위한 결정을 내리는 것입니다. 또는 기술이 우리가 일하는 방식을 변화 시켰기 때문에 사람들로 가득 찬 방에 더 이상 그들 중 일부가 수년 동안 수행해 온 직업이 없다는 것을 알립니다.

이러한 이전 경험이 불확실성을 통해 팀을 빠르게 탐색하는 데 필요한 패턴과 자신감을 구축했다고 생각합니다. 그러나 전 세계적인 유행병으로 인한 변화하는 환경에 대비하여 저를 최고 인사 책임자 (또는 리더십 위치에있는 동료)로 준비 할 수 없었습니다. 전례없는 상황에서 흔히 그러 하듯이, 정보 (종종 혼란 스럽거나 상충되는)는 여러 방향에서 사용자에게 전달되며, 그에 따라 중요한 결정을 신속하게 내려야하는 부담이 있습니다.

숫자 44 의미 성경

COVID-19 위기 초기에 Sprout은 모든 회사와 마찬가지로 사무실에있는 동안 직원을 보호하는 방법과 원격 근무로 전환 할시기에 대한 질문에 직면했습니다. 우리가 너무 일찍 행동 했나요? 충분히 빠르지 않습니까? 직원의 안전을 보장하는 동시에 고객이 우리가 제공하기로 약속 한 수준의 서비스를 계속받을 수 있도록하기 위해 어떤 조치를 취해야합니까?

우리가 여전히 옳은 답을 찾고 있고이 불확실성이 우리의 세계와 미래에 무엇을 의미하는지 이해하는 데 아직 아주 이른시기에 배움에 대해 이야기하는 것은 시기상조 인 것 같습니다.

그러나 지난 몇 달 동안 저에게 분명해진 것들이 있습니다. 이전 경험에 의존하여 팀을 안내하는 방법을 알릴 수없는 어려움이있을 것입니다. 그러나이 정도의 불확실성은 학습, 혁신 및 관점을 가속화합니다.



이 세 가지를 바탕으로 리더로서 우리가 앞으로의 불확실성을 극복하는 방법의 일부로 실천할 수있는 도구가 있습니다. 일부는 새롭고 일부는 그려지기를 기다리고 있습니다.

재구성의 힘을 받아들이십시오

짧은 3 일 만에 Sprout은 사무실 내 회의 제한에서 필수적이지 않은 출장 제한, 모든 사무실 임시 폐쇄로 전환되었습니다. COVID-19를 VUCA 환경으로 설명하는 것은 과소 평가입니다.

개념 VUCA (변동성, 불확실성, 복잡함, 모호함) 급변하거나 부과 된 상황을 설명하는 방법은 1980 년대 후반으로 거슬러 올라갑니다. 당시 미국 육군 전쟁 대학에서 냉전 이후 세계를 설명하기 위해 대중화되었습니다. 그 이후로 기업이 불안정하고 종종 통제 할 수없는 상황을 탐색하는 데 도움이되는 리더십 및 전략 도구로 사용되었습니다.



불확실한시기에 이러한 개념이 어떻게 적용되는지 쉽게 알 수 있습니다. 하지만 훨씬 더 강력한 도구는 빌 조지 , Harvard Business School의 선임 연구원이자 Medtronic의 전 회장 겸 CEO로서 개념을 VUCA 2.0 : Vision, Understanding, Courage 및 Adaptability로 재구성했습니다. 네 글자는 같지만 상황을 구성하는 완전히 다른 방식으로 팀을 이끌 수있는 실질적인 도구를 제공합니다.

Sprout의 글로벌 영업 담당 SVP 인 Ryan Barretto는 재택 근무로 전환 한 후 영업 및 성공 조직과의 첫 Zoom 통화에서 VUCA 2.0의 힘을 활용했습니다. Ryan은 이전의 경기 침체를 통해 관리 한 자신의 경험을 바탕으로 위기 상황에서 취한 조치를 기반으로 더 강력한 위치에 부상 한 조직을 강조했습니다. 그는 그의 팀에게 지금부터 6 개월 후를 생각하고 그들이이 기간 동안 무엇을하고 싶었는지 확인한 다음 #NoRegrets 해시 태그를 사용하여 실제로 그러한 작업을 수행하도록 요청했습니다.

VUCA 2.0을 구현한다고해서 상황에 대한 확실한 진실을 포기하는 것이 아니라 현재 상황을 평가할 수있는 새로운 렌즈를 제공하는 것입니다. Ryan은 우리 팀원과 고객이 직면 한 어려움을 공개적으로 인정하고 팀원들이 그릿, 긴급 성 및 공감에 대한 집단적 힘을 활용하는 데 집중했을 때 그렇게했습니다.

무자비하게 우선 순위를 정할 시간을 가지십시오

의학적인 맥락에서 자주 사용되는 단어 분류는 '정렬, 분리, 선택'으로 번역되는 프랑스어 단어 trier에서 유래되었습니다. 불확실한시기에 리더는 우선 순위를 신속하게 평가하여 현재 중요한 것이 무엇인지 파악하고 해당 목표를 연마하여 팀에 명확성을 제공해야합니다. 일반적으로 훨씬 차분한 시간에 형성되는 조직의 가치가 필수 분류 도구가되는 곳입니다.

Sprout에서 우리의 핵심 가치 중 하나는 깊이 배려하는 것입니다. 이 가치의 중심에는 고객, 직원, 커뮤니티 및 가족의 네 가지 그룹이 있습니다. 이 위기 동안 우리의 의사 결정은이 네 그룹을 중심으로 이루어졌습니다. 우리의 제품 홍보에서 우리의 최우선 순위는 고객이 이해 관계자와 연결하는 데 필요한 기능적 도구와 솔루션을 만드는 것이 었습니다. 고객 지원 측면에서는 적시에 커뮤니케이션을 전송하고 고객에게 필요한 지원을 제공하는 데 우선 순위를 두었습니다.

우리 팀과 가족에게 우리의 우선 순위는 모든 사람이 연결 상태를 유지하고 지원을받을 수 있도록 돕는 것입니다. 이를 위해 우리는 팀의 정신 건강과 웰빙에 우선 순위를 두 었으며 팀의 참여를 유지하기 위해 커뮤니케이션 및 주요 새싹 의식을 세 배로 줄였습니다. 마지막으로 우리는 커뮤니티를 잊을 수 없습니다. 기업 기부를 통해서든 Sprout Serves 자원 봉사 활동을 통한 지속적인 봉사 활동이든, 우리는 항상 환원 할 방법을 찾고 있습니다.

혼자 가지마

그녀의 책 Rising Strong에서 브레 네 브라운 “우리는이 모든 것을 혼자서 할 필요가 없습니다. 우리는 결코 그럴 의도가 없었습니다.” 이것은 항상 사실이지만 우리가 진정 전례없는 상황에 처했을 때 더욱 그렇습니다. 위기의시기에 우리의 카드를 꽉 쥐고 웅크 리고 계획을 세우고 자하는 것은 유혹적 일 수 있습니다. 이는 리더가 참여하기에는 믿을 수 없을 정도로 외로운 위치이며 최상의 답변을 거의 얻지 못하는 위치입니다.

Sprout에서 가장 먼저 수행 한 작업 중 하나는 서로 다른 사무실 위치, 사무실 운영, IT, 인력 운영, 통신 및 법률 팀을 대표하는 사람들로 구성된 위기 대응 팀을 구성하여 매우 다른 관점을 제공하는 것입니다. 이처럼 믿을 수없는 미지의 상황을 통해 우리 조직을 이끌었던이 시간을 되돌아 보면이 그룹에 영원히 감사 할 것입니다. 각 구성원은 우리의 결정과 전략에 기여한 수준의 전문성과 독특한 렌즈를 테이블에 가져 왔습니다.

그들은 또한 '정말 힘들고 여기서 무엇을해야할지 모르겠습니다.'라고 말할 수있는 안전한 장소를 만드는 데 도움을주었습니다. 그리고이 팀이 '우리도 마찬가지지만 어쨌든 함께 이겨낼 것'이라고 말하게함으로써 우리가 올바른 결정을 내리고 있음을 알 수있는 확신과 확신을 갖게되었습니다. 놀라운 상황을 이끄는 리더로서 우리는 서로에게 의지하고 배우고 의지해야합니다.

나아갈 길 차트

정의에 따른 불확실성은 무섭습니다. 또한 인생의 훌륭한 교훈과 리더로서 직면하게 될 불가피한 미래의 불확실성에 대처하는 방법을 알려주는 새로운 패턴과 관행을 형성 할 기회를 제공합니다. 상황에 대한 두려움 만보고 싶은 충동을 억누르고 기회에 다시 집중하십시오. 조직에 가장 중요한 것이 무엇인지 망설이지 마십시오. 우리가 민첩하게 불확실성에 접근하고 다른 리더들과의 관계를 개방 할 때 앞으로의 길은 분명해집니다.

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